Udsyn i Produktledelse
Når vi som mennesker går sammen om at skabe et produkt eller ydelse, er det essentielt, at vi deler et syn på, hvorledes vi kommer til at ændre den verden, vi lever i. Steve Jobs talte om at lave en lille bule i universet. Det er arbejdet med produktvisionen, som sætter rammerne for resten af produktarbejdet med udsyn.
En god produktvision taler om hvordan verdenen ændres af det produkt eller ydelse, som vi gerne vil skabe. Den skal svare på hvorfor vi overhovedet er i gang med at skabe et produkt. Hvad er det for en bule vi gerne vil lave i universet?
Mere konkret har produktchefen ansvaret for at forstå hvordan behovet eller problemet løses i dag, typisk i tæt samarbejde med en designorganisation. Det kan f.eks. kortlægges gennem konkurrentanalyse, markedsundersøgelser, forståelse af den tekniske udvikling (f.eks. kunstig intelligens), eller eksplorative interviews med kunder eller partnere. Med en syntese af den viden til en forståelse af problemområdet kan produktchefen arbejde (typisk med ledelsen af organisationen) i formuleringen af en vision for hvordan et givet problem kan løses bedre eller på en helt ny måde. Dette bliver til produktvisionen.
For at skabe bro til udforskning og udvikling, udmønter visionen sig i strategiske beslutninger (også typisk kaldet strategier eller strategiske initiativer), som detaljerer hvordan man kommer frem til visionen i form af produkter og ydelser. Det handler blandt anden om finansiering, grundlæggende principper for produktet (teknik, brugeroplevelser, partnerskaber, etc.) og tidshorisonten. Disse beslutninger skal typiske godkendes af ledelsen i form af en produktstrategi og manifesterer sig i et budget for udforskning og udvikling eller i en flerårig forretningsplan.
Et velformuleret udsyn vil pege på, hvordan vi kan måle vores succes og tjekke om vi er på rette vej mod visionen. Overordnet skal der naturligvis være en forbindelse til forretningsstrategien mht. omsætning og indtjening, men på et mere detaljeret niveau skal vi også forstå hvilke kundedata som interesserer os. Hvilke tidlige tegn kan vi få på at vi er på rette vej? På den måde kan vores udsyn hjælpe os med at sætte mål for både vores udforskning og vores udvikling. En måde, mange virksomheder sikrer sig, at produktgrupper ikke kun er fokuseret på at bygge ,men også måler på resultater, er via den metode som kaldes OKR (Objectives and Key Results). Mere om det, når vi snakker data.
Der er naturligvis store forskelle mellem industrier på, hvordan et given behov opfyldes og en produktstrategi formuleres. Det påkrævede udsyn for en produktchef, som har ansvaret for komponenter til en kvantecomputer, er ganske anderledes end en udsynet for en produktchef, der er ansvarlig for den digitale app til et børnehospital. Den første produktchef har nok en Ph.D. i fysik og en stor indsigt i grundforskningen omkring kvantecomputere. Den anden har nok større indsigt i brugeranalyser, didaktik, og børnepsykologi. Fælles for dem begge er dog, at deres udsyn tager udgangspunkt i en dyb forståelse af kunden med klare svar på spørgsmål som a) hvordan relaterer kunden til vores vision, b) hvad skal få kunden til at vælge vores løsning fremfor andre, og c) hvad oplever kunden i den brugerrejse, som vi gerne vil tilbyde.
Hånden på hjertet: Hvilke opgaver ligger der i arbejdet med udsyn?
- Udarbejdelse af produktvision og produktprincipper
- Udarbejdelse af produktstrategier og -initiativer
- Forretningsforslag eller -plan (til at sikre opbakning og finansiering)
- Markeds- og kundeanalyse, inkl. brugerdataanalyse
- Teknologianalyse og -forståelse
- Konkurrentanalyse
Udsynet skal leve i organisationen
Strategi er kun interessant, hvis den realiseres. Det lyder banalt, men strategi er for det meste bare PowerPoint eller ord på papir. Risikoen for at den nedskrevne produktstrategi aldrig bliver en realitet er stor, og det skaber mere kaos end retning. Der er tre primære årsager til dårlig, urealiseret strategi:
- Både gynger og karruseller: Det skal være meget tydeligt i en strategi hvad man vælger at gøre og hvordan man mener at have ressourcer til at realisere det valgte. Det betyder også, at vi skal kommunikere, hvad vi vælger ikke at gøre, altså vores fravalg.
- Kogebogsstrategi: Lidt ligesom arbejdet med virksomhedskultur, så bliver vi tudet ørene fulde med, at vi skal have en strategi. Derfor findes der også masser af strategidokumenter, som bliver kopieret og ligner hinanden. Det kan endda være strategien er lavet af en strategikonsulent, som genbruger sit arbejde igen og igen. En god strategi er hårdt arbejde for den ledelsesgruppe, som også skal implementere den. Specielt arbejdet med at skabe en tydeligt differentieret strategi er svært, men er strategien tydelig her og skabt af egen sved og tårer, så er implementeringsarbejdet allerede godt på vej.
- Den glade vision: Det er mere sjældent indenfor softwareudviklingsbranchen, men iblandt støder man på produktstrategier, som kun bevæger sig på visionsniveauet og aldrig bliver konkrete mht. hvordan vi kommer fra A til B. Ledere går fejl i byen ved at tro, at organisationen ”bare” skal have en glad vision, så kommer produktinitiativerne af sig selv.
Organisationer, som er endt i en af de tre ovenstående fælder, kommer ufravigeligt til at arbejde med planer fremfor strategi. Ledelsen eller en person i ledelsen begynder at specificere og prioritere kravene i softwareudviklingsprocessen. Produktchefen bliver et administrativt lag, som holder styr på et katalog af brugerhistorier. Vi glemmer alt om god produktledelsespraksis og producere masser af skidt software.
Produktledelses udsyn kræver hårdt arbejde, og det er derfor vigtigt at tjekke at arbejdet med strategi og udsyn bliver til faktiske ændringer i den virkelige verden. Personligt er jeg stor fan af at følge den årlige planlægning, som foregår i de fleste virksomheder: Hvad har vi realiseret det sidste år som en del af vores produktstrategi og hvad skal vi justere eller ændre i strategien. På den måde bliver udsyn en levende praksis, som vi arbejder med, på lige fod med udforskning og udvikling.
