Jeg har været med til at sælge fire softwarevirksomheder. Salgsprocessen kommer med en tjekliste, som er interessant for alle produktorganisationer. Tjeklisten er nemlig funderet i en ekstern validering af vores tilgang til produktledelse. I salgsprocessen kan tilgangen betyde en multiple eller to, men kan være lige så vigtig ved store organisationsændringer eller i opbygningen af en ny produktorganisation.

Der er som sådan ingen hemmeligheder. Det er god produktledelse, sat under det due diligence spotlight, som M&A-processen bring med sig.

Danmark har mange dygtige udviklere og ambitiøse softwarevirksomheder. Det, vi mangler, er en måde at tænke systematisk på om produktorganisationens værdi – ikke kun som et udviklingsapparat, men som en værdiskabende del af virksomheden, der også kan aflæses i en værdisætning ved exit. Denne artikel handler om netop det.

1. Orden i penalhuset

Før en køber overhovedet begynder at regne på de enkelte produkter, kigger de på produktorganisationen med et enkelt spørgsmål: "Har de styr på deres shit?”

Det lyder måske indlysende. Men i mange danske softwarevirksomheder er produktorganisationen fragmenteret, usynlig, og reduceret til en mindre komponent i udviklingsafdelingen. Roadmaps eksisterer, men de er ikke koblet til forretningsmål. OKR’er er indført, men ingen ved rigtig, hvad der sker, når de ikke opnås. Prismodellen er kopieret hos konkurrenterne og afspejler ikke værdien, der er skabt for kunderne.

En velfungerende produktorganisation består af få men vigtige lag:

•     En klar produktstrategi, der kobler virksomhedens forretningsmissioner til konkrete produktinitiativer og prioriteringer

•     OKR’er der måler på reel kundeværdi og forretningsresultater, ikke på funktioner leveret eller sprints gennemført

•     En prismodel der afspejler den målbare forskel, produktet gør for kunderne

•     Og inderst inde, et produkt, der rent faktisk skaber en målbar forskel, dokumenteret gennem data fra kunderne

Når disse lag er på plads, sender vi et tydeligt signal til markedet: vi ved, hvad vi laver, og vi kan redegøre for, hvorfor. Det er vigtigt, når man møder en køber.

Lagene bygger man ikke dagen før en salgsproces. Hvis en organisation ønsker at blive solgt, så tager det minimum 18-24 måneder (og oftest længere), at få styr på organisationen og skabe grundlaget for et salg.

 

2. Dokumenteret historik: Koblingen mellem strategi, roadmap og resultater

Købere beder ikke bare om en liste over features, som I har lavet. De beder om bevis for, at I forstod hvad kunderne behøvede, at I byggede det, og at det faktisk virkede.

(De rigtig smarte købere beder også om at forstå de gange, hvor det ikke virkede. De ved at risikovillighed inden for ny teknologi kræver udforskning, hvor målet ikke er at bygge det endelige produkt, men at forstå hvordan man mitigerer eller undgår en identificeret risiko.)

I min erfaring er den dokumenterede historik, som færrest softwarevirksomheder har styr på. Initiativer på roadmappen er defineret, men de er ikke koblet til de forretningsmæssige resultater, de skabte. Køber kan se, hvad der er bygget. Men køber kan ikke se, hvorfor det blev valgt, hvad det forventedes at opnå, og om det faktisk opnåede det. Vi kan kalde det produktorganisationens meta-kognitive kompetencer.

En god dokumenteret historik indeholder tre niveauer:

•     Initiativet: Hvad blev besluttet at bygge, og hvad var den forretningsmæssige hypotese bag det?

•     Effekten: Hvad skete der målbart når det kom ud til kunderne? (churn, NPS, omsætning per kunde, konvertering, etc.)

•     Læringen: Hvad justerede I på baggrund af det, og hvilke beslutninger førte det til?

Købere er vant til at høre historier om vækst. Det, der skiller sig ud, er produktorganisationer, som kan fortælle en sammenhængende fortælling over 3-4 år: "Vi opdagede X, vi byggede Y, det resulterede i Z, og det lærte os A, som førte til beslutningen om B."

En køber, der sætter pris på de bagvedliggende kompetencer, betaler mere.

3. Det fremadskuende roadmap: Her skabes multiplen

De to første dele handler om at bevise, hvad I allerede har. Den tredje del handler om at fortælle en troværdig fortælling om den fremtidige vækst.

En virksomhed med en veldokumenteret track record og en fremadskuende produktstrategi, der logisk bygger videre på det, der allerede virker, kan opnå en væsentlig højere multipel end en tilsvarende virksomhed, der blot præsenterer næste års featureliste.

Det handler om troværdighed. Et roadmap er ikke troværdigt, fordi det er ambitiøst. Det er troværdigt, fordi det hviler på de resultater, I allerede har opnået.

En stærkt fremadskuende produktstrategi i en M&A-kontekst indeholder:

•     En række initiativer, der er direkte forankret i dokumenterede indsigter fra kunderne. Det skal helst bygge videre på de historiske resultater, som der er blevet leveret til kunderne.

•     Klar angivelse af det forventede forretningsresultat og de metrikker, der måler resultatet og gerne knyttet til historisk data, som sandsynliggør, at resultatet kan opnås.

•     En begrundelse for rækkefølgen og risikoprofilen: Hvad gør I først i hvilken skala, og hvorfor?

Produktorganisationen som en værdiskabende funktion – også når virksomheden ikke skal sælges

Der er en grund til, at de bedste softwarevirksomheder i verden bruger mange kræfter på at bygge en disciplineret produktorganisation. Det handler ikke udelukkende om at levere bedre software. Det handler om at være i stand til at fortælle en klar, dokumenteret, og overbevisende fortælling om, hvad de har lavet, hvad de lærte, og hvad de vil arbejde med fremadrettet. Værdifulde produkter er godt. Meta-kognitive kompetencer forankret i en velfungerende produktorganisation, som skaber værdifulde produkter, er bedre.

God produktledelse er ikke kun god for kunderne. Det er god forretning.